En 1984, Birger Wernerfelt publicó en el Strategic Management Journal un artículo breve —apenas diez páginas— que terminaría convirtiéndose en uno de los cimientos de la estrategia moderna: "A Resource-Based View of the Firm". Su propuesta era, en el fondo, sencilla: en lugar de analizar una empresa por los productos que vende, analizarla por los recursos que posee y controla —marcas, conocimiento técnico, personal capacitado, maquinaria, contactos comerciales, capital—.
La pregunta que de ahí se desprende es la que ha dominado buena parte de la estrategia corporativa desde entonces: ¿qué recursos propios y difíciles de igualar tenemos, y cómo los explotamos para generar rentabilidad sostenida? Es una pregunta poderosa, y con razón sigue enseñándose en cada programa de MBA — parte de un supuesto que vale la pena examinar: que crear valor requiere, primero, poseer o controlar el recurso necesario para crearlo.
La diferencia práctica entre ambas escuelas se nota en el tipo de decisión que cada una privilegia. La visión de recursos empuja naturalmente hacia la inversión de largo plazo: desarrollar una capacidad interna, adquirir una empresa que ya la tiene, proteger esa ventaja con patentes o secretos industriales. La orquestación empuja hacia la coordinación de corto y mediano plazo: identificar quién ya tiene la pieza que falta, y estructurar un acuerdo que le convenga participar, sin necesidad de comprarlo ni de construirlo desde cero. CEMEX no necesitó adquirir miles de ferreterías para llegar a los consumidores de bajos ingresos en México: coordinó una red de distribuidores existentes bajo la marca Construrama.
Ambas escuelas son herramientas para problemas distintos, no hay una que sea universalmente superior. Cuando la ventaja competitiva depende de un activo genuinamente escaso y defendible en el tiempo —una patente, un yacimiento, una marca centenaria—, la lógica de recursos es la correcta y conviene invertir en protegerlo. Cuando el reto es capturar una oportunidad que exige moverse rápido, con incertidumbre sobre cómo evolucionará el mercado, y donde construir la capacidad completa internamente tomaría más tiempo del que la oportunidad va a esperar, la orquestación suele ser la vía más rápida y menos costosa en capital.
En Vaiaut trabajamos deliberadamente desde la segunda lógica. La mayoría de las iniciativas estratégicas que llegan a nuestra mesa se destraban coordinando, durante el tiempo suficiente, a las personas, los equipos y las decisiones que ya existen dentro de la organización, más los pocos recursos externos que hace falta sumar. Esa coordinación temporal es, con frecuencia, todo lo que separa una prioridad estratégica de un proyecto ejecutado.
Basado en: Wernerfelt, B., "A Resource-Based View of the Firm" (Strategic Management Journal, 1984) y Sull, D. y Ruelas-Gossi, A., "Strategic Orchestration" (Business Strategy Review, 2010).