En 1995, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff publicaron en Harvard Business Review un artículo que traducía cinco décadas de teoría de juegos —la disciplina que le valió el Nobel a John Nash y a otros dos economistas ese mismo año— a un lenguaje directamente útil para quien dirige una empresa. Su punto de partida: a veces la mejor jugada no es superar al rival, sino cambiar las reglas del juego para que ese enfrentamiento deje de ser necesario.
El caso que usan para ilustrarlo es memorable. A inicios de los años noventa, la industria automotriz estadounidense estaba atrapada en una guerra de descuentos de fin de año que arruinaba la rentabilidad de todos los fabricantes: en cuanto uno ofrecía un incentivo para liquidar inventario, los demás tenían que igualarlo, y los consumidores aprendieron a esperar el descuento antes de comprar. Nadie ganaba. General Motors rompió el patrón con una idea aparentemente modesta: una tarjeta de crédito, en alianza con un banco, que acumulaba puntos canjeables por autos GM. En dos años, la tarjeta tenía 8.7 millones de cuentas activas. Lo interesante es que, al ganar participación de mercado, GM le dio a Ford el margen para subir sus propios precios sin perder clientes frente a GM —porque los compradores de Ford, en su mayoría, no tenían la tarjeta—. El resultado fue una dinámica de ganar-ganar entre dos competidores directos.
Brandenburger y Nalebuff acuñan una palabra para esto: coopetencia —cooperar y competir al mismo tiempo—. Su herramienta central, la "Red de Valor", obliga a mapear no solo a los competidores directos, sino también a los clientes, proveedores y —una categoría que casi nadie considera— los "complementadores": aquellos jugadores cuyo éxito hace que el producto propio valga más. Un fabricante de consolas de videojuegos y un estudio que desarrolla juegos para esa consola no compiten entre sí; se necesitan mutuamente, y entender esa relación cambia por completo qué movimientos tienen sentido.
El principio más revelador de todos es sobre el valor que cada jugador realmente aporta. Los autores proponen un ejercicio simple: imagina el valor total que se crea cuando todos los jugadores participan en el juego, y luego imagina cuánto valor podrían seguir creando los demás si uno de ellos —tú— desapareciera del tablero. La diferencia entre ambos números es tu "valor añadido" real, y en un juego sin reglas fijas, es matemáticamente imposible capturar más valor que ese, por buena que sea tu posición negociadora en el corto plazo.
Todo esto exige un cambio de perspectiva que los propios autores llaman "alocéntrica": para anticipar cómo reaccionará un rival, un proveedor o un complementador a tu próximo movimiento, hay que razonar desde su posición, no solo desde la propia. Es la misma orientación que aparece, con otro nombre, en la orquestación estratégica: mirar el tablero completo, no solo la casilla propia. La pregunta útil, entonces, no es únicamente "¿cómo le ganamos a la competencia?", sino una previa y más incómoda: "¿estamos seguros de que este es el juego correcto, o llevamos tiempo jugando bien un juego que deberíamos estar cambiando?".
Basado en: Brandenburger, A. M. y Nalebuff, B. J., "The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy" (Harvard Business Review, 1995).