Kathleen Eisenhardt y Donald Sull estudiaron decenas de empresas que competían en mercados rápidos e impredecibles —internet a finales de los noventa, entre ellas— y llegaron a una conclusión que contradice el instinto de casi cualquier área de planeación estratégica: mientras más caótico y veloz es el entorno, menos debería pesar el plan detallado, y más deberían pesar unas cuantas reglas simples y muy concretas.
Su artículo original, "Strategy as Simple Rules" (2001), compara tres formas distintas de competir. La estrategia de posición pregunta "¿dónde deberíamos estar?" y funciona mejor en mercados que cambian despacio, donde tiene sentido construir una posición defendible y fortificarla con el tiempo. La estrategia de recursos pregunta "¿qué deberíamos ser?" y funciona en mercados moderadamente cambiantes, apostando a desarrollar capacidades propias difíciles de igualar. Pero hay un tercer tipo de mercado —ambiguo, de cambio rápido, donde las oportunidades aparecen y desaparecen antes de que un comité alcance a analizarlas del todo— donde para cuando la posición está fortificada o el recurso está desarrollado, la oportunidad ya se fue. Ahí, sostienen los autores, la pregunta correcta cambia a "¿cómo deberíamos proceder?", y la respuesta son reglas simples.
El ejemplo que mejor ilustra esto es Yahoo! en su etapa de mayor crecimiento. Sus ingenieros no operaban bajo un plan de producto detallado a doce meses; operaban bajo cuatro reglas: conocer la prioridad de cada proyecto en desarrollo, asegurar que cualquier ingeniero pudiera trabajar en cualquier proyecto, mantener la identidad visual de Yahoo! en cualquier producto nuevo, y lanzar sin hacer ruido innecesario. Dentro de esos límites, un desarrollador podía decidir a medianoche construir una página deportiva para cubrir un campeonato europeo de fútbol; en 48 horas era la página más visitada de la empresa. La regla que exigía que cualquier ingeniero pudiera trabajar en cualquier proyecto —aparentemente la más simple de las cuatro— fue lo que permitió reescribir la mitad del código de un servicio importante cuatro semanas antes de su lanzamiento, cuando el mercado cambió de dirección.
Eisenhardt y Sull identifican cinco tipos de reglas simples que las empresas exitosas usan, casi siempre no más de cuatro o cinco reglas en total: reglas de cómo hacer las cosas (los criterios mínimos que algo debe cumplir), reglas de límites (qué oportunidades vale la pena considerar y cuáles descartar de entrada), reglas de prioridad (cómo ordenar recursos escasos cuando compiten varias oportunidades a la vez), reglas de tiempo (cuándo actuar y con qué ritmo), y reglas de salida (cuándo dejar ir una iniciativa que ya no está funcionando). Lo que todas comparten es que son pocas, concretas, y dejan al equipo la libertad de decidir con criterio dentro de esos límites, en lugar de consultar hacia arriba cada vez que aparece algo nuevo.
Para cualquier equipo que esté ejecutando una iniciativa con fecha límite, esto tiene una implicación directa: antes de escribir un plan de cien páginas, vale la pena preguntarse cuáles son las cuatro o cinco reglas —no más— que, bien seguidas, le permitirían al equipo tomar buenas decisiones sin tener que esperar la aprobación de un comité cada vez que aparece algo que el plan original no anticipó.
Basado en: Eisenhardt, K. M. y Sull, D. N., "Strategy as Simple Rules" (Harvard Business Review, 2001) y "Simple Rules for a Complex World" (Harvard Business Review, 2012).