Donald Sull pasó seis años estudiando más de veinte pares de empresas que competían en los mercados más volátiles del mundo —software empresarial, telecomunicaciones, aerolíneas, y economías completas como China y Brasil—, emparejando en cada caso una que navegó bien la incertidumbre con otra, similar, que no lo logró. Su hallazgo más citado en "Strategy as Active Waiting" (2005): lo que más diferencia a las empresas que sobreviven mercados impredecibles ocurre durante la calma que precede a la crisis, no durante la crisis misma.
Sull describe la incertidumbre real —no la que se puede modelar en una hoja de cálculo, sino la que enfrenta cualquier empresa en un mercado que cambia rápido— como "la niebla del futuro". Las operadoras europeas de telefonía apostaron 100,000 millones de dólares en licencias de tecnología 3G, convencidas de que revolucionaría la industria; cinco años después, la adopción real se pareció más a una evolución lenta que a la revolución que habían previsto. Y sin embargo, dentro de esa misma niebla, aparecen lo que Sull llama "oportunidades doradas": ventanas breves, poco frecuentes, en las que una empresa puede crear un valor desproporcionado a la inversión, casi siempre porque varias condiciones externas —tecnología, regulación, mercados de capital, necesidades del cliente— se alinean al mismo tiempo. BEA Systems las aprovechó así, alcanzando mil millones de dólares en ingresos más rápido que cualquier otra empresa de software hasta ese momento, porque estaba preparada cuando la ventana se abrió.
La preparación, según Sull, tiene una estructura concreta. Primero, mantener la visión difusa pero las prioridades claras: declarar una aspiración amplia —a qué aspira la empresa, en qué mercado— sin encerrarse en un plan detallado de largo plazo que la niebla del futuro va a desmentir de cualquier forma, mientras se fijan dos o tres prioridades concretas de corto y mediano plazo que sí pueden ejecutarse ya. Segundo, sondear el futuro de forma activa: pequeños experimentos de mercado, inversiones exploratorias de bajo costo. Tercero, mantener una reserva —de capital, de capacidad, de opciones— lista para desplegarse en cuanto aparezca la ventana. Y cuarto, seguir exigiendo eficiencia operativa mientras tanto: una operación más disciplinada es, precisamente, lo que le da a la empresa el margen para actuar rápido cuando llegue el momento.
El ejemplo que mejor ilustra el valor de esto es Embraer, el fabricante brasileño de aviones, que mantuvo la disciplina financiera y una cartera diversa de apuestas exploratorias durante años de relativa calma en la industria aeroespacial. Cuando los atentados del 11 de septiembre de 2001 hundieron la demanda de aviones y llevaron a varios competidores a la quiebra o a una crisis severa, Embraer siguió operando con solidez, porque la "espera" de los años anteriores nunca había sido pasiva.
Esto conecta de forma directa con la lógica de un diagnóstico antes de ejecutar. Un diagnóstico de 30 días es, en el lenguaje de Sull, el sondeo activo que permite identificar dónde está la niebla, cuáles son las dos o tres prioridades que sí vale la pena declarar ya, y qué reserva de foco y recursos hay que mantener lista para cuando la ventana de oportunidad real se abra.
Basado en: Sull, D. N., "Strategy as Active Waiting" (Harvard Business Review, 2005).