Pocos textos de estrategia han envejecido tan bien como "Marketing Myopia", el artículo que Theodore Levitt publicó en Harvard Business Review en 1960. Su tesis central cabe en una frase, pero sus implicaciones siguen incomodando a comités de dirección: ninguna industria muere porque el mercado se satura. Muere porque quienes la dirigen definen el negocio de forma tan angosta que dejan de ver hacia dónde se está moviendo la necesidad real del cliente.
El ejemplo que hizo famoso al artículo son los ferrocarriles estadounidenses. La necesidad de transportar personas y carga, de hecho, siguió creciendo — lo que dejó de crecer fue el negocio ferroviario, porque se definió a sí mismo como "el negocio ferroviario" en lugar de "el negocio del transporte", y por lo tanto dejó que automóviles, camiones y aviones se llevaran a sus clientes sin pelear, porque nunca se vio compitiendo en esa cancha. Levitt es tajante: otros satisficieron esa necesidad porque los ferrocarriles, orientados al producto —el tren— en lugar de al cliente —moverse de un lugar a otro—, dejaron de hacerlo primero.
Hollywood estuvo a punto de cometer el mismo error con la televisión. La industria del cine, por años, trató a la TV como una amenaza que había que combatir, en lugar de una extensión natural del negocio del entretenimiento. Levitt hace la pregunta incómoda directamente: si Hollywood se hubiera visto a sí mismo en el negocio del entretenimiento —y no en el negocio de hacer películas— ¿habría atravesado la crisis financiera que atravesó? Su respuesta es que no. Lo que finalmente rescató a los estudios fue una nueva generación de creativos que entendió que el vehículo —cine o televisión— importaba menos que la necesidad que estaban satisfaciendo.
Levitt contrasta estos casos con DuPont y Corning Glass, dos empresas con una orientación técnica y de producto tan fuerte como la de cualquier otra, pero que —a diferencia de las textileras de Nueva Inglaterra que fueron arrasadas por la competencia— nunca dejaron de preguntarse para qué nuevo uso, en manos de qué cliente, podía servir su tecnología. La diferencia no fue la calidad del producto. Fue la disciplina de no confundir "lo que sabemos hacer" con "el negocio en el que estamos".
Esta pregunta —¿en qué negocio estamos realmente?— no es un ejercicio filosófico para hacer una vez al año en un retiro directivo. Es, con frecuencia, la pregunta que separa a una empresa que ejecuta una prioridad estratégica real de una que defiende, cada vez con más esfuerzo, un producto o un proceso que el mercado ya dejó atrás. Y es también, casi siempre, la primera pregunta que vale la pena hacerse antes de diseñar cualquier plan de ejecución: en vez de "cómo mejoramos lo que ya hacemos", preguntar "qué necesidad estamos realmente satisfaciendo, y estamos seguros de que la seguimos satisfaciendo mejor que nadie".
Basado en: Levitt, T., "Marketing Myopia" (Harvard Business Review, 1960, reeditado en 1975).