La orquestación estratégica que aplicamos en Vaiaut tiene una base sólida: nace de la investigación de estrategia de Donald Sull (London Business School) y Alejandro Ruelas-Gossi (Adolfo Ibáñez School of Management), publicada hace más de una década, y es el marco que sostiene cómo trabajamos.
La idea nace de una pregunta incómoda para cualquier equipo directivo: ¿qué hacemos cuando identificamos una oportunidad real, pero no tenemos —ni queremos construir de forma permanente— todos los recursos, capacidades o personas necesarias para capturarla? La respuesta tradicional ha sido invertir en construir esa capacidad internamente, comprarla vía adquisición, o simplemente dejar pasar la oportunidad porque "no es lo nuestro". Sull y Ruelas-Gossi documentaron una cuarta vía, presente en empresas tan distintas como Apple, Nespresso, RyanAir y CEMEX: ensamblar y coordinar una red de socios alrededor de la oportunidad, en lugar de intentar controlar cada pieza uno mismo.
Llaman a esto una orientación "alocéntrica" frente a la orientación "egocéntrica" que domina la mayoría de la teoría de estrategia. La estrategia egocéntrica parte de la empresa individual: qué controlo, cómo lo aprovecho. La estrategia alocéntrica parte de la oportunidad y de la red necesaria para capturarla, sin importar que buena parte de esa red esté fuera de las cuatro paredes de la organización. CEMEX no construyó miles de ferreterías propias para vender cemento a familias de bajos ingresos en México: orquestó una red de distribuidores, bancos y líderes comunitarios —su programa Construrama— y se quedó como el nodo que coordina, no como el dueño de cada pieza. Apple no fabricó cada accesorio, aplicación o funda del iPod: orquestó un ecosistema de socios alrededor de un producto simple para el usuario, pero difícil de replicar para la competencia.
Esta forma de operar tiene una ventaja concreta que el estudio original documenta: mientras el enfoque tradicional exige gastar tiempo y capital en construir capacidad propia antes de moverse, la orquestación permite llegar más rápido, adaptarse cuando cambian las condiciones y comprometer menos capital propio. La contrapartida es que exige otro tipo de liderazgo: uno que dirige con diplomacia, no con autoridad jerárquica, porque los socios de la red participan de forma voluntaria, no porque se les pueda obligar.
Esto es, en esencia, lo que hacemos en Vaiaut, aunque con un giro particular: en lugar de orquestar únicamente una red de terceros externos, actuamos como el nodo temporal que coordina personas, capital, tecnología y decisiones dentro de la propia organización del cliente durante un periodo definido —el diagnóstico de 30 días y el plan de ejecución de 100 días— y luego nos retiramos, dejando esa capacidad de coordinación instalada en el equipo que se queda. Orquestamos su ejecución respetando la estructura del cliente mientras dura la iniciativa, y transferimos el modelo antes de irnos.
Entender esto importa porque cambia la pregunta que un CEO debería hacerse frente a una prioridad estratégica difícil de ejecutar. No es "¿tenemos el equipo interno para esto?", sino "¿quién necesita moverse, en qué orden, y quién puede coordinar ese movimiento sin volverse una estructura permanente?". Esa es la pregunta que la orquestación estratégica —la de Sull y Ruelas-Gossi, y la que aplicamos en Vaiaut— está diseñada para responder.
Basado en: Sull, D. y Ruelas-Gossi, A., "Strategic Orchestration" (Business Strategy Review, 2010) y "Strategy Orchestration: The Key to Agility on the Global Stage" (Harvard Business Review América Latina, 2006).