Alejandro Ruelas-Gossi lleva más de una década escribiendo sobre un mismo síntoma, visto desde distintos ángulos: empresas —y países enteros— que confunden la eficiencia con la estrategia, y terminan compitiendo únicamente por precio.
Él lo llama "anorexia corporativa": la costumbre de enfocar todo el esfuerzo directivo en el denominador de la ecuación de rentabilidad —reducir costos— en lugar del numerador —aumentar el valor que un cliente está dispuesto a pagar—. Es una trampa comprensible, porque reducir costos es más rápido de ejecutar y más fácil de medir que crear valor nuevo. Pero es una trampa al fin: una empresa puede volverse cada vez más eficiente produciendo algo que cada vez le importa menos a menos gente.
El patrón se repite en distintas escalas. A nivel de una sola empresa, Ruelas-Gossi documenta cuatro obsesiones que frenan la innovación real: la obsesión con reducir costos, la obsesión con “escuchar al cliente” —que en la práctica suele significar preguntarle al cliente qué tan barato lo quiere, en vez de sorprenderlo con algo que no sabía que necesitaba—, la obsesión con la mejora incremental sobre el portafolio existente, y la obsesión con comprar innovación vía adquisiciones en lugar de desarrollarla internamente. Ninguna de las cuatro es mala en sí misma; el reto es sostener, junto a ellas, la pregunta de fondo: ¿qué valor nuevo estamos creando?
A nivel de país, el mismo patrón tiene un nombre y una geografía muy concretos: el modelo maquilador. Durante décadas, la estrategia de desarrollo de buena parte de América Latina —México a la cabeza— ha sido integrarse a cadenas de valor globales ofreciendo mano de obra barata y actividades de bajo valor agregado. Funciona mientras el costo local siga siendo el más bajo disponible; dejó de funcionar para Costa Rica cuando Intel encontró mano de obra más barata en Asia y se llevó 1,500 empleos con ella. Ruelas-Gossi contrasta esa carrera hacia el fondo con un modelo alternativo —una "carrera hacia arriba"— basado en sofisticar los recursos distintivos de una región (piensa en Nueva Zelanda, el País Vasco o Chile) en lugar de abaratarlos.
El hilo común entre estas historias, sea a nivel de empresa o de país, es que la trampa del bajo costo rara vez se ve como una decisión: se ve como sentido común. Reducir gastos parece prudente. Competir por precio parece realista. El límite de esa estrategia es que siempre habrá alguien dispuesto a cobrar menos, y cuando ese es el único terreno de competencia, ganar significa empobrecerse un poco más despacio que el resto.
La alternativa es clara: un costo competitivo sigue siendo una condición de entrada, pero la conversación no puede quedarse solo ahí. Eso exige hacerse una pregunta distinta a la que domina la mayoría de los comités de dirección: en vez de "¿cómo bajamos el costo de esto?", preguntar "¿qué estaríamos dispuestos a pagar de más, como clientes, por una versión mejor de esto?". Es la pregunta que abre la puerta a ejecutar una iniciativa de valor, en lugar de administrar, una vez más, el recorte del próximo trimestre.
Basado en: Ruelas-Gossi, A., "The Dark Age of Imagination" (2018), "Escape the Low-Cost Trap & Enhance Value for Your Business" (2017), "4 Things Your Innovation Efforts Shouldn't Focus On" (Harvard Business Review, 2017), "Mexico's Maquiladora Syndrome" (Harvard Business Review, 2010) y "Race-to-the-Top Strategy Paradigm" (AIB Insights).