Cuando un directivo latinoamericano piensa en innovación, casi siempre piensa en lo que no tiene: laboratorios de investigación y desarrollo del tamaño de los de una farmacéutica global, patentes propias, un departamento de ingeniería capaz de diseñar el siguiente microprocesador. Medida con esa vara, la conclusión suele ser: "aquí no innovamos, aquí ejecutamos lo que otros inventan."
Alejandro Ruelas-Gossi le puso nombre a esa falsa disyuntiva: el paradigma de la "T" grande. Distingue entre la innovación de "t" minúscula —mejorar el producto mismo, típicamente intensiva en tecnología patentable, como en biotecnología o semiconductores— y la innovación de "T" mayúscula: cambiar el modelo de negocio, sin tocar necesariamente el producto. CEMEX es su ejemplo predilecto. El cemento que vende hoy es, químicamente, el mismo cemento de siempre. Lo que cambió fue todo lo demás: un sistema de GPS y gestión logística (GINCO) inspirado, sin ironía, en el modelo de despacho de ambulancias de emergencias, que redujo el tiempo de entrega de tres horas a veinte minutos y el costo de reparto en 35%. Ninguna de las piezas tecnológicas individuales —GPS, software de ruteo, terminales de información— era nueva. La innovación estuvo en la combinación, aplicada al negocio, no al producto.
El verdadero reto, según Ruelas-Gossi, es tener claridad sobre en cuál de las dos T conviene innovar en cada momento. Él ilustra esto con la industria de las computadoras personales en los años ochenta: Apple y Compaq apostaron por la "t" minúscula —mejorar el producto— mientras Dell entendió antes que nadie que la oportunidad real estaba en la "T" grande: eliminar intermediarios entre la fábrica y el cliente. Compaq llegó a liderar el mercado gracias a una mejora de precio-desempeño, pero al descuidar la logística —su "T" grande— perdió el liderazgo frente a Dell en poco tiempo. Ni Apple ni Compaq estaban equivocados en innovar; estaban innovando en el terreno que no era, para ese momento del mercado.
Para una empresa latinoamericana sin el músculo de I+D de una multinacional, esto es una oportunidad concreta: es, literalmente, dónde está la cancha. Kola Real conquistó mercados de bebidas en México y Centroamérica sin inventar un refresco nuevo. Corona se volvió la cerveza importada más vendida del mundo embotellando siempre en México, una decisión de modelo, no de producto. En ningún caso el producto fue la sorpresa; el modelo de negocio, sí.
La pregunta útil para un comité de dirección, entonces, no es "¿tenemos capacidad de I+D?", sino "¿en cuál de las dos T deberíamos estar innovando ahora, dado el estado de nuestro mercado y de nuestro producto?". Tener esa respuesta clara —en vez de intentar innovar en ambas a la vez sin prioridad— es lo que le da a la organización y al mercado señales claras sobre cuáles son en realidad las prioridades de la empresa. Y una prioridad con foco es, casi por definición, una prioridad que se ejecuta.
Basado en: Ruelas-Gossi, A., "The Big T Paradigm" (Harvard Business Review, 2007).